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陽光雨露已經完全產業常態化了。在疫情的這么深度的影響下，我們的業績超過去年。超過了去年的前提是我沒有去做大規模的學校擴張，無論是現金流還是實際的收入，很大的得益于我們背后的產業中臺的構建。全國各地陸續復學，我們統計各地的復學率，基本上陽光雨露幼兒園第一個星期的復學率就能做到95%。

【幼教人需要從“產業周期”的維度重新思考自己的位置】

我們是怎么做到這個經營結果的？我們先講兩個概念，

第一個是講一講現在的市場跟之前有什么特別大的差異。

第二個是講一講現在的產業周期。

第一個概念就是2018年是一個行業拐點。

2018年之后，我們這個行業產能過剩，因為2018年之后，所有的現已經存在的幼兒園的學位數，就已經超過了接下來的每年的適齡兒童的總數。

2020年之后保守的估計民營幼兒園會有30%的產能過剩，所以你的滿園率是70%，是行業的常態現象。因為我們并不是所有的孩子都要送進幼兒園，剛才楊會長還在說，如果能達到85%就很滿意了。核心觀念的問題是你在70%的滿園率情況下，還能不能夠去生存和穩定？

這就是我們的底線，我們一定是在70%的滿園率的情況下，還能生存的不錯。

對，這是能做到的，當然我們的滿園率沒有實際的數字高，行業的大周期叫做“從增量無爭市場變成了存量中的充分競爭市場”，換句話說，就是從持續增長還競爭不充分的情況，變成了持續增長乏力并且充分競爭的情況。2010年中國的幼兒園的數量大概是在15萬，2020年漲了30萬，這里面我們如果算分園的話，數量會更多。所以前面的這10年的周期里面都是要做增量無爭市場，大家只要開幼兒園就行，不管怎么樣，肯定能有孩子；現在不是新開幼兒園能有孩子，而是你開的幼兒園能不能把孩子招滿，都是個巨大的問題。尤其是2015年之后才創立的新幼兒園，大概一年兩萬家，現在基本上都是在水深火熱之中。

這里面的衍生問題是，到底這三個不同的教育形態——學校教育（幼兒園）、社會教育（校外機構）、家庭教育（產品化教育消費），誰更水深火熱？

在我來看，做兒童教育的有這三個不同的教育形態，學校教育、社會教育、家庭教育。學校教育叫重教育，社會教育叫輕教育，家庭教育叫泛教育，他們從資本的投入量也不同，我們投一個學?，F在基本上都得2000~3000萬，這三個維度誰會更水深火熱。當然疫情的影響表面上看，好似社會教育水深火熱程度更大。如果做學校教育，我跟做中小學有點類似，反正我的孩子肯定要上學，疫情之后肯定還得回學校，他不可能不上幼兒園，但是他可以少上兩個培訓班（社會教育）。但是實際的情況，這兩個下邊都是疫情逐漸恢復了之后，很快就能反彈回來，學校教育不容易，你們知道為什么嗎？2013年我那個時間從商業公司出來，開始看教育相關的產業。整個教育市場里邊大概會有兩類公司。一類是我們說的2013年那個時期微信里面的公司，還有一個是我們說的教育產品市場化。2015年是非常重要的一個階段。這個時間在教育的領域的資本市場特別的火。我就看到了好多上市公司資產交易教育資產，典型的賣方市場，你只要是有教育資產，你就往上公司里面做，資本就一定會主動的來找你。

然而，2015年做的教育基金，都會在今明兩年遇到退出高峰。做學校的經營還好，沒有什么特別大的問題，尤其是做學校重教育的，都還好，畢竟基本盤在那。但凡是在大盤重拿過資本錢的人，現在都會很痛苦，為什么會很痛苦？他再去要還資本債，因為資本要到期了，必須要退出。

所以這個行業內部絕大多數的行業，我們現在看到了投入的企業，都處在要不停的賣資產。不是學校做不下去了，而是他要還資本債。今明兩年一定不可能所有的資本用贖回他的股份退出，一定會有少量資本去找自己的道，不然消化不了。

所以就會帶著一波利潤主體，也就是誰有利潤誰就有主動權。今明兩年一定會有退出通道出現，有的學校往成為退出通道上走，也有的學校有機會成為被整合的。這個事情跟絕大多數的從業者沒關系，但是一定跟相對比較少數的從業者有高度的關系。這就是大機會。那些行業內頭部的優秀的企業，就必須要有自己的實力管理這些。

【草根企業、腰部企業、頭部企業和領先企業】

要從時空和周期的角度思考自己所做的企業在什么位置上，你是不是在幼教行業中的“領先企業”中做事。

我說的“領先企業”跟草根企業（也就是草莽創業公司），跟腰部企業（也就是正在冉冉上升的公司），跟頭部企業（也就是經歷過產業周期的公司）還是有很大差別的。

我相信在座的大家也并不是所有的都是在去做領先企業。很有可能是在做草根、腰部或者頭部。如果是這樣的話，剛才我講的這件事情可能跟你們大多數人的關系都不大。但是你們就記住一點：幼教行業接下來會進入存量市場。這個事情是對于行業內所有人和所有學校都相關。

圍繞著這個事情，首先是你所處的位置很重要，你到底是草根，還是腰部，還是頭部，要能識別出來自己的位置。第二個是我走到了今天的這一步，我靠什么贏得？是靠我的勞動力？還是中獎砸到的，還是我套利或者取勢贏得？最擔心的是什么？你是被中獎砸到了，但是你認為你是取勢贏得，就錯把紅利當努力，這是最危險的。如果我們是普普通通的、踏踏實實的來去做學校的經營，或者做我們這家產業，我也立足于我可能是個草根或腰部的企業，我就是個勞動者，不會有什么影響和損失。最怕的就是他中獎砸到他走到了今天這個狀況，他認為他自己還能行再往前去發展。

【未來，幼教的戰場在“同城”】

幼教行業一定要從游牧開始走向農耕，原來我是在不停的去做市場對吧？現在市場已經完全的飽和了，甚至過剩了，在這樣的情況下，一定要是從游牧的思維要變成農耕的思維，這是非常重要的一個變化。少數人會因為不是我們這個行業的波瀾出現會被裹挾在其中，又出現了一個小的紅利，我們被卷進去了。但是不是對于所有的人都有這樣的情況。

今年的分析，這是做存量的最典型的模式，就是這三個：三公里模式，同城模式和全國模式，哪一個模式是最好的，能夠做好存量領域下的農耕模式的機會增加的。我很顯然選同城。

絕大多數的單體的學?；蛘吲嘤枡C構都在干三公里模式，好多人是把下面的每一個學校還當做是一個學?？矗粋€學校覆蓋的，就只有三公里嘛。

然而，最有生命力的、最有優勢就是同城。在一個區域里面，基本上都是以縣區為單位，有沒有核心的能力做好這個區域，你就可以“同城通吃”。這里邊幾個典型的事情，大家可以對一對，看看自己是不是具備同城通吃的潛力：

1、我有沒有在我所在的區域內得到單位區域內的福利？

2、有沒有產品定價權？

3、有沒有訂單分配權？

陽光雨露現在以區域為單位做區域教育集團運營，我們的經營標準，也是考核我們區域長工作的標準，第一，要看看有沒有在面向于整個的區域人財事物統一。第二，我們有沒有千萬量級的學校要發展。我們今年是在7個地方發展千萬量級的單體校，我們有沒有足夠多的單體校。第三，能不能形成我所在的區域影響力？

我們的標準就很明確，如果是能夠去成為一個做同城模式的區域教育集團或者是區域的教育體系，你得有一個過千萬的單體校，和你在這個區域里面至少得有2000萬的區域規模，這個就是區別于三公里的模式和全國模式。

【幼教行業的三個發展階段】

關于幼教行業內，不同學校或教育集團，大家的運營能力不在一個水平線上，甚至有代際差異。我總結的幼教行業的三個發展代際：

第一代，我的園所是運營驅動的，有一個全能校長和圍繞著全能校長的過命團隊；

第二代，我能不能基于良好的運營經驗和手感，做體系構建；

第三代，做區域深耕。

我把這個事情想明白了之后，深入的來去做這個事情。我原來只是跟上市公司合作，或者投上市公司并購的企業。后來我們說要自己下來做，所以到陽光雨露的時候，就是說的把它從30城市+18個區域，每一個區域里面分級優化，分型一定是基于人和系統?？偛烤突谶@個方面來去做對應的，然后弄個三級架構，總部、區域、園所。

【區域教育集團的經營定位和人才管理】

如何來進行區域定位，主要從影響力、發展力、效率力、經營力怎么樣，然后進行打分、評估，看在這個的情況下接下來怎么發展，然后從n個學校你就有可能變成一個區域，也可以有沒有在區域內形成更大的發展，甚至形成區域的影響力？然后這個很關鍵，想要配合的這件事情就必須得有健全的人才體系。

我在教育行業里面從來沒遇到過，我們自己做的叫做職級序列。原來在百度我是做百度的用戶體驗咨詢的，在網易我就做網易產品咨詢的，最近這段時間美團對包括他們改善了自己的職級序列，把它變得更加的扁平了，簡單的說的話就是每一個人都有他明確的職業方向和目前所處的狀態，我們在這個維度上來去做他的選擇。

無論是我們說我們把班主任就分為這三個不同的級別，在公司內部B4-B6，一個好班主任和一個不好的班主任，他是有不同的級別，他怎么能努力從B4達到B6非常的清晰的目標，和在B6下他拿到薪水可能是B4的一倍。對。所有的我們說的從從頭到尾通了一遍，幾千個人都按照這樣的一個序列來重新的做一遍。這個非常重要，比我們打造中臺打造系統重要的多，一旦有了這件事情，我所有的區域全是自發的，每一個區域全都重新派人，直接走職級序列的這種團隊直接派人。陽光雨露每年競聘一次，各區域重新派人，今年就把人跟這個區域里邊的經營結果從程度上分離。

我說幾個細節，在我們的學校里邊是沒有什么保教主任或者是后勤主任，我們只有園長和見習園長，每一個見習園長可能過一段時間到一個學校去就安排工作了。我們是三教輪保工作，從來不設保育員和教學主任。從底層開始來去做相應的事情。我們從下邊就是全人經營，每一個班級里邊我們配老師都是有講究的，配一個學前專業的，配一個有一定的特長的，不管他是英語還是美術、音樂。園長和見習園長不做任何其他的工作，做到了園長他就一定能夠去做到全人經營。

【什么是區域深耕模式？區域深耕模式的受益是什么？】

我們做品牌流量的同事，原來是在快消品行業做品牌流量的，是從非常成熟的行業轉到幼教行業來的。我覺得這是為什么我們能做同城模式，也就是基于存量市場做區域深耕。因為我們有總部，有區域教育集團。我們有外部非常成熟行業的專業人士加持，并且用職級序列管理學校里面的教師隊伍和園所管理層。

總之，區域教育集團才可能做區域深耕，才可能做到“同城通吃”。舉個例子，你做單體園，你服務的范圍不會超過3公里的，來你這上學的孩子，家長都不用開車就能接送，你最大的優勢就是離家近。這種模式更別提切全國的蛋糕了。而由區域教育集團運營的區域深耕學校，人才方面，學校人才我們可以跨區調配，保證高水平，你就有機會做成一個讓家長忽略距離遠近，愿意早晚開車接送孩子的學校。這就是“同城通吃”，這就是區域深耕，這就是區域教育集團。

【上山路和下山路——經營者的邊界】

最后我講一講這個經營者的邊界，這一條不是對所有人都合適的話題，但是對于某些人特別重要，也就是哪些在這個行業走得比較高，比較遠的人。你現在已經爬到了一個山峰了，那邊還有更好的山峰，你要不要接著往上走？可能會出現兩個可能，有可能你就上去，上去就一定能看到更好的東西，對吧？也可能你爬了半山腰天黑了，你想上也上不去，關鍵是沒給自己留下山的時間，得摸黑下去，很有可能沒過好，啥風景沒看見，自己摔下去了。

做不做取決于這三點，大家看ppt，對照著想想自己的情況就可以了：

產業、組織和人，都有周期，一定要在一個好的產業周期上升的時候，我的組織也在一個上周的周期中，我和我的過命團隊還能干，還干得動，還年輕，那就還可以再往上走走。

幼教這個行業絕大多數的我說特別難受的原因是在于，那些已經有一定體量的公司了，創始人都太落后了，年齡太大了，根本跟不動。所以這就給這個行業新來的一批人有一些機會，因為最大的前提是，這個行業不會老。

然后一個人的一生必然要經歷至少三輪的產業周期和兩次以上的組織升級。如果能夠去保持著你在兩次產業變革和兩名的組織變革不掉隊，他一定是人中龍鳳。

我自己是去認識我的邊界，就這5條：領先的認知，過命的團隊，關鍵的位置，稀缺的資源和最佳實踐。

【歡迎跟陽光雨露連接】

我說兩個維度，第一，你已經在一個地方有3~5家幼兒園了，肯定不能放棄了，我們可以再去深度交流，看看我們在這個方面有哪些更好的合作。

第二個，我們已經在全國的話大概是做了20多個區域，也就是剛才我說的以那個標準為滿足的，在當地有單體千萬校，并且單獨區域的體量超2000萬，對這樣的區域我們大概有將近20個。今年我還會再去做5個。如果感興趣，歡迎大家跟我們做深度交流，謝謝。

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